更頭疼的還是華為的人力資源制度。在華為內部，人力資源是整個公司一盤棋。此前，專注于電信設備的華為在人力資源管理上已經形成了按資排輩、按崗定級的體系和制度。一名剛剛畢業(yè)的大學生，哪怕他再優(yōu)秀，剛加入華為時也只能定一個較低的級別，拿到一份較低的薪酬。對于有志于從事互聯網的人才來說，華為這家公司并不具備多少吸引力。華為很難從市場上招到最優(yōu)秀的人才，反而有很多優(yōu)秀人才流失到了騰訊等互聯網公司。

　　這些矛盾和沖突使得華為的互聯網業(yè)務舉步維艱。朱波竭力改變自己，努力適應華為獨特的企業(yè)文化，到最后他甚至都能夠隨口說出大段的任正非語錄；但是，這并沒有能夠讓華為的互聯網業(yè)務獲得公司高層的足夠重視。他還曾經設想引入外部資本，將互聯網業(yè)務從華為母體分拆出來，從而給員工們更好的激勵。但是，這些想法都沒有能夠實現。

　　從華為公司整體來看，互聯網離它的核心業(yè)務確實太遠了。華為分拆后的兩大BG專注的業(yè)務雖然與核心的電信設備業(yè)務有所不同，但仍然是強相關的關系：企業(yè)業(yè)務只不過把行業(yè)從電信換成了金融、政府，終端業(yè)務過去一直專注于運營商定制，連客戶關系都沒有變化。而互聯網業(yè)務則相當于平地起風雷，難度可想而知。

　　而且，與運營商業(yè)務“上門收錢”的模式不同，互聯網業(yè)務都是“先搶地盤再收錢”的模式：互聯網公司必須首先在自己的細分領域中圈到足夠數量的用戶和流量，然后再考慮通過廣告、微支付等收費模式變現。因此，通過渠道推廣抓用戶就成了互聯網公司發(fā)展壯大的關鍵，互聯網公司必須有盡可能多的渠道（如門戶網站、下載站、PC預裝等）推廣自己的產品。華為雖然實力雄厚，但是過去并沒有這方面的經驗，也沒有與這種渠道打交道的經驗，因此要獨立發(fā)展用戶并達到盈虧平衡點也頗為吃力。

　　今年，華為最終成立了消費者BG，將互聯網業(yè)務部整合到其中。不過，業(yè)務的核心變成了終端，所有互聯網產品都必須拿到終端這個天平上稱一下。例如，面向中小企業(yè)的云計算服務雖然也很有前途，但是由于無法與終端匹配，面臨著下馬的危險。再比如，華為網盤目前的發(fā)展重點是PC用戶，如果它不能盡快發(fā)展手機用戶，也有被邊緣化的危險。

　　從獨立運營到給終端配套，華為的互聯網業(yè)務繞了一圈，從起點又回到了起點。這個變化使得朱波“建立一家像騰訊那樣的互聯網公司”的夢想變成了空想，他最終只能黯然離去。朱波的互聯網之夢破滅了，華為的互聯網之夢也破滅了。當然，這也許不會影響這家電信設備巨人的發(fā)展，因為他的未來還有企業(yè)和終端業(yè)務。

　　不過，互聯網業(yè)務的失敗未必不能給華為帶來一些啟示。如何創(chuàng)建與核心業(yè)務不相關的新業(yè)務？如何建立兼容并蓄的企業(yè)文化？如何在企業(yè)內部培養(yǎng)創(chuàng)新的理念和火種？所有這些問題，都是華為等中國企業(yè)所面臨的現實問題，值得他們細細地品味。